Quando pergunto a um fundador ou uma fundadora como é a cultura da empresa, a resposta mais comum é uma lista: transparência, agilidade, colaboração. Às vezes vem um quadro na parede. Às vezes uma apresentação de reunião geral. Faz sentido, pois é o que a maioria dos livros de gestão ensina a fazer.
Cultura tem muito pouco a ver com o que está escrito. Ela é o que acontece na prática, nas decisões cotidianas, no que se tolera em silêncio, em como as pessoas se comportam quando estão sob pressão e acham que ninguém está olhando.
Quando o discurso e a prática andam separados
Trabalhei em uma empresa de tecnologia que se orgulhava de ser humana, próxima, com portas abertas. Era o que aparecia nas apresentações, nos processos seletivos, nas falas da liderança. Mas na prática, as pessoas tinham medo de levar más notícias para cima. Um problema com um cliente importante ficava represado, passava de mão em mão nos corredores. O CEO ficava sabendo na instauração da crise. Na semana anterior, o status era de que estava tudo certo.
Esse padrão tem um nome. Roberto Shinyashiki, médico-psiquiatra e doutor em Administração pela FEA-USP, escreve há décadas sobre o comportamento humano dentro das organizações. Uma das suas observações mais precisas é que as pessoas seguem o que observam ao redor, muito mais do que o que ouvem nos discursos. Quando a liderança fala em abertura mas reage mal a quem traz um problema, a mensagem que chega para a equipe é outra. E essa mensagem é o que molda a cultura de verdade.
"Você mede a saúde de uma cultura pela disposição das pessoas de dizer o que pensam quando isso tem algum custo."
Cultura forte também pode ser frágil
Existe outro padrão que conheço bem — e que é ainda mais difícil de nomear porque parece o oposto do problema. São empresas com cultura forte, valores proclamados com convicção, rituais bem construídos. Por fora, tudo indica saúde organizacional.
Mas o que sustenta o comportamento das pessoas não é comprometimento. É medo. Medo do temperamento imprevisível de quem manda, de ser o portador da notícia errada, de discordar na hora errada. Isso aparece em empresas de todos os portes — não é exclusividade de nenhum setor, de nenhum estágio de crescimento.
Kotter e Heskett, professores da Harvard Business School, pesquisaram mais de 200 empresas ao longo de uma década e chegaram a uma conclusão que ainda surpreende: cultura forte não garante resultado bom. O que determina se a cultura sustenta o crescimento a longo prazo é se ela é adaptativa, ou seja, se as pessoas conseguem falar, questionar e discutir. Patrick Lencioni, em seu trabalho sobre disfunções de equipe, coloca a confiança como base de qualquer cultura que funciona de verdade — porque só com confiança existe espaço para conflito produtivo, para o tipo de debate que faz uma empresa melhorar. Onde há medo, esse espaço some.
Por onde isso começa
Toda cultura começa nos fundadores. O que se prioriza sob pressão, o que se celebra, o que se varre para baixo do tapete — tudo isso vai sendo absorvido pelas pessoas que chegam depois. Com o tempo, vira norma. Vira jeito de ser daqui, é nossa cultura, nosso jeito de fazer.
Por isso, quando alguém me diz que a cultura "saiu do controle", costumo perguntar: o que a liderança estava tolerando enquanto isso acontecia? A resposta quase sempre diz mais do que qualquer diagnóstico formal.
Se você sente que os valores que existiam quando a empresa tinha cinco pessoas foram se diluindo conforme a equipe cresceu — ou que as pessoas ao redor parecem concordar com tudo mas executam outra coisa — pode ser hora de olhar para isso com mais atenção.
O que a sua equipe faz quando você não está na sala?
