Na minha vivência estruturando o desenvolvimento de pessoas em operações globais e, posteriormente, escalando times em startups de alto crescimento, aprendi que a transição para a liderança é um salto estrutural de carreira, e não um degrau automático. Nas pequenas e médias empresas, no entanto, o cenário frequente é promover quem entrega mais rápido ou a pessoa mais brilhante no desenvolvimento para assumir a coordenação da área.

O resultado dessa movimentação costuma ser doloroso. A nova liderança tenta resolver os problemas da equipe colocando a mão na massa, assumindo o controle operacional da rotina e evitando a mediação de atritos comportamentais. Quem fundou a empresa, por sua vez, perde produtividade e observa o engajamento geral cair.

Por que a competência técnica não garante uma boa liderança?

A sociologia e a administração explicam esse fenômeno através do Princípio de Peter, que postula que profissionais tendem a ser promovidos até atingirem o seu nível de incompetência. As habilidades que garantem excelência técnica — foco rigoroso na tarefa, ritmo acelerado, perfeccionismo individual e capacidade analítica profunda — diferem drasticamente das habilidades necessárias para gerir pessoas.

Assumir a liderança exige escuta ativa, clareza no repasse de expectativas e, principalmente, a capacidade de tolerar que a equipe execute uma tarefa de uma forma diferente da sua. Um perfil executor excelente brilha pelo controle; uma boa liderança brilha pela capacidade de gerar autonomia.

"O erro central é avaliar a prontidão para a gestão utilizando as métricas de sucesso da operação técnica."

Como a cultura das empresas brasileiras afeta as lideranças de primeira viagem?

Quando unimos essa transição orgânica ao nosso comportamento corporativo, o quadro ganha complexidade. O pesquisador Fernando Prestes Motta demonstra que a cultura organizacional brasileira possui um forte traço de centralização e paternalismo. A nova pessoa na coordenação absorve a crença tácita de que precisa ter as respostas para tudo e supervisionar cada detalhe para proteger o seu grupo de trabalho.

Paralelamente, a ausência de um organograma formal gera o que os estudos de Suzana Braga Rodrigues definem como ambiguidade de papéis: a pessoa recebe a promoção, mas a organização espera que ela continue entregando o mesmo volume de demandas operacionais. A tentativa de equilibrar as expectativas da diretoria com as angústias da base culmina em esgotamento e desmotivação.

Quais são os passos práticos para preparar um perfil técnico para a gestão?

O caminho exige desmistificar a ideia de que o cargo de chefia é o único formato possível de reconhecimento financeiro ou intelectual na empresa. Antes de anunciar uma promoção, precisamos avaliar se a pessoa tem aptidão comportamental para cuidar da equipe ou se prefere crescer focando na resolução de problemas operacionais de alta complexidade.

Confirmado o interesse pela liderança, o acompanhamento precisa acontecer de forma metódica. Isso significa desenhar o escopo exato das tarefas que saem das mãos daquele profissional e daquelas que passam a ser coordenadas por ele, estabelecendo conversas de mentoria semanais com a diretoria para discutir exclusivamente as dinâmicas da equipe. A nova gestão precisa aprender a medir o sucesso pela produtividade do time de forma previsível, abandonando o vício de apagar incêndios.

A preparação de uma liderança dita o ritmo de crescimento de qualquer organização. Se você possui talentos na sua equipe que estão assumindo novas posições e encontrando dificuldades na mediação do time, nós podemos desenhar uma esteira de acompanhamento alinhada à realidade do seu negócio.

Qual foi a última vez que você conversou com a liderança da sua área sobre a evolução das pessoas, e não sobre as urgências da operação?